为适应集团公司在新时期、新形势下对强化“三基”工作的要求，不断提升基层车间管理水平和能力，弥补公司一体化体系运行中的薄弱环节，独山子石化丰富以岗位责任制为基础的管理制度，制定和完善《车间管理手册》。
历时一年，所有基层车间的管理手册已完成初稿，进入最后的修改定稿阶段。
《车间管理手册》不仅有管控风险的“紧箍咒”，更有推动车间发展的“妙招”，是车间岗位变更人员的“指南针”，是传承车间特色管理方法的“基因谱”。这套基层车间的“铁律”将于2021年元月份正式实施。
通讯员 罗祥 摄
手册是提升管理的刚需
通过编制手册找到管理的薄弱区，是对基层管理体系的健全和完善。
“围绕岗位责任制、流程优化两条主线抓好基础管理，是集团公司这几年提出的新要求。在岗位责任制为核心的基层管理制度方面，石化公司有很多特色，但是在基层流程管理方面，顶层设计还不够完善。”企管法规处基础管理科副科长刘晓晨说。
各专业与基层在管理体系上的“脱节”“不配套”，各管理体系产生背景、追求目标等存在差异，对同一管理对象的管理要求存在差异，容易导致责任归属不清，执行相互推诿。同时，基层许多制度条款对管理的一般性要求多、准确描述少，对如何操作规定不具体，执行起来随意性大，基层车间管理中的“虚、脱、浮”现象屡见不鲜。这些影响基层管理效率和工作热情的问题，亟待解决。
通过编制手册，完善并增强基层单位管理软实力，是公司实现高质量发展的内在需求。
管理出效益，精细管理出大效益。这几年受低油价、同行业竞争影响，公司面临的经营压力前所未有。牢固树立精细化管理理念，通过管理创新与传承，形成独具特色的管理“内功”，用管理“软实力”构筑起高质量发展“硬支撑”，才能真正为提质增效保驾护航，提升公司市场竞争水平。
通过编制手册梳理管理新流程，是公司加速深化资源整合、保障安全生产稳定的需要。
石化公司落实集团公司“推进业务归核化、机构扁平化、人员精干化”的改革部署，积极推进、优化结构调整与重组。利用业务整合的有利时机，“趁热打铁”编制管理手册，制定有效的评价标准和管理机制，可以迅速解决资源配置、干部履职尽责、工作效能等方面的问题，也为公司持续优化布局结构、加快重组整合步伐积累了可借鉴的管理经验。
无论是短期需求，还是长期发展，都迫切需要基础管理提升，实施基层标准化管理，建立基础管理持续提升长效机制，大势所趋，势在必行。
2019年年底，公司正式启动管理手册试点编制工作。在基层所有车间范围内实施如此庞大的系统工程，这在公司历史上尚属首次。
既然要干，就得干好，就要从思想认识上认真严肃对待。
公司成立手册编制领导小组，专人负责编制和推广应用工作。为探索路径、积累经验，公司遵循“试点先行、逐步推广”原则，在三大厂优选管理基础较好的车间作为试点单位，精心打磨手册的模版，及时组织专家协调解决车间各种问题和疑问，并进行适应性、补充性修订完善。
高度凝练，汇集智慧，让核心框架能够落地。
经过反复讨论，编制组确定了手册要体现的主干思路，就是对“我是谁”“我的团队有谁”“我要干什么”“我该怎么干”“我要干成什么样”“我有什么经验”6个问题作出明确回答。
抓住了“纲”，自然就能厘清“目”，管理手册的核心框架应运而生，即一个车间理念，职责划分、管理流程、管理制度、管理方法四个方面支撑。
既要简单，又要实用，不能让手册成为一纸空文。
公司通过例会讨论、集中培训、个别指导等方式，让参与者领会吃透编制手册的目的和意义，熟练掌握结构内容和编制方法。各基层车间以员工认可、实用管用为原则，组织班组广泛参与、充分讨论。公司组织内部“土专家”对手册逐个过会、严进严出，做到成熟一个通过一个。
手册是车间管理的铁律
“手册内容全面实用，工作任务、标准、要求等写得清楚明白，员工只需按照流程步骤走，就能规范、简洁、高效地完成工作任务。”乙烯厂烯烃二联合车间副主任工程师胡红旗说。
烯烃二联合车间是公司车间管理手册试点编制单位。车间以手册编制为契机，系统梳理、规范各项基础工作，进一步完善治理体系，让员工感受到了方便。以往员工在请探亲、公休等假期时，不清楚提供什么材料，或提供的材料不合格，来回跑路费时又费神，综合管理干部也是疲于解释说明、审核资料。现在员工打开手册就知道该交什么、交什么样的，基层班组和办公室人员都轻松了。
在编制手册之前，各车间都有自己的岗位职责和管理制度，但受管理环境变化影响，易出现专业工作界限不清、职责不明等问题，具体执行起来经常发生推诿扯皮现象。
“制度管用实用是硬道理。手册职责划分要具体细致、标准统一，而且要起到明晰责任、督促岗位责任落地的作用。员工执行制度，只对自身岗位和上级主管领导负责，这是基本要求。”刘晓晨说。
作为石化公司和炼油厂管理手册编制的试点单位，第一联合车间把岗位职责和管理制度作为重点优化内容。以工作流程为线索，以岗位操作内容为主体，车间系统梳理316项岗位职责内容，尤其是对涉及多专业共同管理的物资、计量和应急管理职责作了修改，厘清了安全口、生产口的各自职责，促使各专业配合更加默契的同时，还提高了工作效率。
热电厂除灰车间是石化公司管理手册编制的另一试点单位。前几年，因干部履职能力差，岗位责任划分不清晰，导致事故事件多发。车间将“一家人、一条心 、一起干，知敬畏、存戒惧、守底线”作为管理理念，针对8名管理人员梳理完善308项岗位职责，真正实现“事事有人管、人人有专责”，生产和管理工作任何时候都无“空档”“断档”。
将哪些管理流程放入管理手册？管理流程如何梳理、如何落地？在手册编制初期，公司经过反复讨论和酝酿，确定了关键流程、问题导向、强基固本、员工利益优先、以我为主5个原则。
各基层车间也是抓主线、抓关键，编制完善管理流程。
为规范重大风险管控、干部岗位职责履行，第一联合车间选出10个专业管理流程，编制了63个岗位工作流程。
为增强员工安全意识，改变误操作屡禁屡有的毛病，烯烃二联合车间在阀门、设备上悬挂标识，内外操沟通采用标准化应答方法，从根本上杜绝误操作。
针对巡检履职不到位、巡检走过场的陋习，除灰车间推行查找隐患与缺陷管理办法，优化发现隐患的嘉奖申报流程，重奖发现隐患的员工。2020年，车间近9成员工获得嘉奖，安全环保事故为零。
一册在手，工作一目了然，一套标准，考核有理有据。手册将基层管理要素集成化、简约化、可视化，是车间员工操作的指导书，也是公司提升基础管理的重要抓手。
手册是传承基层管理智慧的载体
提升基层管理水平，需要在继承中发展、在坚守中创新。
除了工作有标准、管理有方法、考核有依据外，车间管理手册还做到了“文化有传承”，把基层多年实践得来的隐性知识用文字总结固化下来，这在以往是没有的。
“特色管理方法是在执行上级文件及要求的过程中，不断创新实践、总结凝练出来的，是最接地气的管理方法。”炼油厂经营管理处处长李良说。
炼油厂第一联合车间将管理人员的行为标准化，创新编制了专业管理和岗位工作流程，控制关键核心风险，提高核心竞争力。2020年施工数量、三级风险作业、上级检查问题等同比大幅降低，施工作业风险控制、现场安全管理到位。
岗位人员发生变更时，顶岗人员通过学习专业管理流程和岗位工作流程核心内容，快速掌握岗位工作要求，杜绝出现“真空地带”。近年来，车间管理人员变更22人，车间正职领导4人，向上级部门和兄弟单位输送10人。在人员频繁变更的情况下，车间综合绩效仍保持炼油厂前列。
车间从方法释义、实施简介、应用效果等方面，总结凝练经验，编制了对标管理法、设备维护精细化法、干部逆向测评法等10个特色管理方法。《抓好“五个建设”建立基层党建长效机制》标准化案例，是独山子石化唯一入选集团公司基层建设现场会的案例材料。自2018年以来，有15家兄弟单位到该车间交流取经。
岗位星级培训管理法是乙烯厂烯烃二联合车间的特色经验。该车间由小乙烯原来4套装置合并而成，当时员工总数为204人，因岗位调动、退休等，目前还有149人。
在人数减少超过1/4的情况下，还要保质保量完成生产任务，车间实施岗位星级培训，鼓励员工多岗学习、平稳达标操作，对满足一定条件的员工评定星级，在月奖中单独嘉奖。仅岗位星级这一项，员工之间的收入差距就能达到五六百元。大手笔的奖励促使班组形成了主动学习、精心操作的浓厚氛围。与五年前相比，车间多岗人员增加70人，占班组员工总数的60.8%，其中跨装置多岗28人，占班组员工总数的24.3%。
热电厂除灰车间攻关生石灰取样、分析，取得显著增效成果，该操作被写入了管理手册特色管理方法。
生石灰是除灰车间的主要消耗原料，2017年使用3.9万吨，产生成本费用1346万元。从2018年2月开始，车间强化生石灰存放、使用等全过程的精细化管理，开展管理和工艺技术攻关，在无计量设备的情况下实现了生石灰班次耗量的精准测算。在烟气排放指标更加严格的情况下，车间在2020年把生石灰耗量降低到1.7万吨，成本降至594万元。
“现在，车间将管理模型、技术模型固化下来，如何把控生石灰的投入量，员工一看就会了。即便车间再换一批领导或员工，只要这把‘钥匙’在，就不愁打不开增效的‘大门’。”除灰车间主任武新明说。
传承与创新，最终是为了实现岗位、责任与人的统一。这是岗位责任制的本质追求，也是基础管理的“根”与“魂”。
用好《车间管理手册》，夯实公司基础管理，有效提升管控水平，构筑好高质量发展的基石，独山子石化肩负使命，再次出发！
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